www.uhasselt.be
DSpace

Document Server@UHasselt >
Education >
Faculty of Business Economics >
Master theses >

Please use this identifier to cite or link to this item: http://hdl.handle.net/1942/1872

Title: 'Beyond budgeting' een nieuwe filosofie voor budgettering ?
Authors: GEELEN, Thomas
Advisors: MERCKEN, R.
Issue Date: 2007
Publisher: UHasselt
Abstract: In 1997 begon het internationaal consortium CAM-I een project genaamd ‘Beyond Budgeting Round Table’ (BBRT). Het doel hiervan was de bedrijven te helpen met hun performance management processen. Zij zien het budgetteringsproces en de budgetten als obstakels voor het ondernemen. Het budget definiëren ze als een vast prestatiecontract dat een organisatie met haar managers afsluit voor het komende jaar. Hier zijn verschillende problemen aan verbonden. Een eerste is dat men op die manier een maximum stelt aan de prestaties van dat jaar. Eenmaal het budget bereikt is, zal de manager niet meer gemotiveerd zijn om extra omzet of kostenreductie te halen. Ten tweede werkt men zo fraude en onethisch gedrag in de hand. Bijvoorbeeld wanneer een manager zijn budget niet haalt, zal hij mogelijk omzet van het volgende boekjaar naar voren halen om zo zijn cijfers te stimuleren. Een derde probleem is dat budgetten in het begin van het jaar worden opgesteld voor de rest van het jaar. In de huidige snel veranderende markt moet men echter zeer snel op wijzigingen kunnen inspelen. Dit wordt niet ondersteund door budgetten, doordat zij de managers voor de rest van het jaar vast leggen. Daar komt bij dat budgetten ‘command en control’ in de hand werken, iets wat decentralisatie en empowerment tegenwerkt. Hierdoor krijgen de mensen die het dichtst bij de markt staan niet voldoende bevoegdheid. Andere problemen zijn dat het opstellen van budgetten duur is en dat het veel manuren van managers in beslag neemt. De oplossing voor deze problemen die BBRT voorstelt heet Beyond Budgeting. Dit is een alternatief managementmodel ontwikkeld door Jeremy Hope en Robin Fraser (beide zijn leden van BBRT). Zoals de naam al doet vermoeden gaat men in dit model zonder budgetten werken. Het model is gebaseerd op twaalf principes: zes voor het creëren van een flexibele organisatiestructuur en zes voor het inrichten van een adaptief managementproces. De eerste zes spreken over de organisatiestructuur. Men moet volgens het model de front-line managers van een organisatie meer beslissingsbevoegdheid geven. Zij staan immers het dichtst bij de markt en kunnen dus het best en het snelst inspelen op veranderingen. Ze worden zelfsturende eenheden die hun afdelingen of teams leiden als ware het hun eigen bedrijf. Ze beslissen dus ook zelf over de allocatie van de middelen, binnen strategische grenzen weliswaar. We spreken hier van een overgang van top-down control naar bottom-up empowerment. Hope en Fraser zien Beyond Budgeting dan ook als een manier op radicale decentralisatie door te voeren. Coördinatie binnen het bedrijf wordt niet meer gedreven door het budget maar door de markt. Activiteiten van de organisatie en de inrichting van de processen worden bepaald op basis van de vragen en behoeften van de markt. Binnen het Beyond Budgeting model moet er coachend leiderschap zijn, waarbij de managers uitgedaagd worden, maar ook begeleid. In de laatste zes principes heeft men het over adaptieve managementprocessen. Een set van nieuwe, alternatieve processen moet de budgetten gaan vervangen. Zo gaat men voor de evaluatie van managers geen vergelijking meer maken tussen wat ze behaald hebben en wat ze hadden moeten halen volgens het budget. De normen worden relatief. Men gaat bij Beyond Budgeting achteraf kijken wat haalbaar was, wetende wat men dan (achteraf dus) weet. Hierbij worden vergelijkingen gemaakt met de concurrentie en de markt. Men gaat dus aan benchmarking doen. De beloning moet op teambasis gebeuren en niet meer individueel. Strategieontwikkeling moet een continu en bottom-up proces worden. Dit gebeurt om te voorkomen dat, door veranderende marktomstandigheden, de strategie gedurende het jaar niet meer actueel zou zijn. Strategie moet voortdurend aangepast worden aan de omgeving. Men gaat dit onder andere doen aan de hand van externe benchmarken. Ook gaat men hier gebruik maken van de Balanced Scorecard en Key Performance Indicators (KPI’s). Om up-to-date te blijven gaat men meerdere prognoses maken per jaar. Dit doet men met voortschrijdende prognoses (rolling forecasts), die zes kwartalen vooruit kijken. De informatie binnen de organisatie dient snel en volledig open te zijn voor iedereen (intern). Deze informatie moet niet onnodig veel details bevatten. De literatuur over Beyond Budgeting is echter redelijk eenzijdig. Zij komt vooral van de kant van de aanhangers van het Beyond Budgeting model. Hierdoor is het moeilijk om een objectief beeld te krijgen van het probleem met de budgetten en wat hier een goede oplossing voor is. In deze thesis gaan we onderzoeken hoe vernieuwend dit model van de Beyond Budgeting Round Table is. We gaan hierbij kijken of het uitgangspunt dat zij gebruiken voor hun onderzoek, namelijk hun definitie van het budget en hoe het budget wordt toegepast, wel correct is. Als er duidelijke problemen met de budgetten zouden zijn, zouden de bedrijven dan niet reeds een oplossing gevonden hebben hiervoor? Om dit na te gaan hebben we, na het model uitgebreid te hebben uitgelegd, een vergelijking gemaakt. Aan de ene kant bekeken we wat Hope en Fraser (en andere Beyond Budgeting sympathisanten) de traditionele budgetten noemen, aan de andere kant het Beyond Budgeting model. Deze vergelijking werd eerder al door de Nederlandse professor André de Waal (Maastricht School of Management en vennoot Holland Consulting Group) gemaakt, maar wij denken dat er nog ruimte is voor een bijkomende inbreng. Volgens ons is deze vergelijking niet correct. Zij is gebaseerd op een verkeerde en achterhaalde definitie van het budget, namelijk dat het een statisch instrument is dat de managers bindt aan vooraf bepaalde doelstellingen. Als we deze vergelijking kritisch bekijken, zien we dat het Beyond Budgeting model niet erg vernieuwend is. De bedoelingen van de twaalf principes van het model worden in de organisaties met budgetten ook verwezenlijkt. De afschaffing van het budget is hier helemaal niet voor nodig. Principes als decentralisatie en empowerment, rolling forecasts, informatie delen en continue strategieontwikkeling worden in veel bedrijven al toegepast, in combinatie met een budget. Hier komt bij dat Hope en Fraser hun model baseren op de praktijk. Zij gaan uit van praktijkcases en destilleren hier hun twaalf principes uit. Het valt echter op dat elk bedrijf de principes op een andere manier heeft ingevoerd. Er is dus niet echt een rode lijn te zien in hun aanpak. In een bijkomend onderzoek hebben we gekeken naar de software die er momenteel op de markt is voor planning en budgettering. Deze is in staat veel van de problemen die de Beyond Budgeting Round Table meldt op te lossen. Zo zullen front-line managers beter in staat gesteld worden zelf aan hun budgetten te werken. Daardoor krijgen de financiële managers meer tijd voor de analyse van de gegevens. Ook bevatten deze softwarepakketten de middelen om prognoses te maken, leggen zij de nadruk op de koppeling van de strategie aan het budget en verbeteren zij de communicatie binnen het bedrijf.
Notes: 3de jaar Handelsingenieur - major Accountancy en financiering
URI: http://hdl.handle.net/1942/1872
Category: T2
Type: Theses and Dissertations
Appears in Collections: Master theses

Files in This Item:

Description SizeFormat
N/A4.65 MBAdobe PDF

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.