www.uhasselt.be
DSpace

Document Server@UHasselt >
Education >
Faculty of Business Economics >
Master theses >

Please use this identifier to cite or link to this item: http://hdl.handle.net/1942/1856

Title: Loopbaanbegeleiding als element van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Gevalstudie : Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie
Authors: GIJSEN, Marieke
Advisors: MARTENS, H.
Issue Date: 2007
Publisher: UHasselt
Abstract: De gemiddelde leeftijd van de bevolking stijgt sterk. Zowel op wereldvlak als binnen Europa en België komt de vergrijzing duidelijk naar voren. Dit proces is het gevolg van de daling van het geboortecijfer en de toename van de levensverwachting. Deze fenomenen hebben onvermijdelijk hun weerslag op de arbeidsmarkt. Voor bedrijven en overheidsorganisaties wordt hiermee omgaan één van de belangrijkste uitdagingen van de komende jaren. Overigens zijn er de afgelopen decennia veel werknemers gestopt met werken voordat zij de pensioensgerechtigde leeftijd hadden bereikt. Als deze trend van vervroegde uittreding zich in de toekomst blijft voortzetten, zal dit ernstige gevolgen hebben voor de arbeidsmarkt, de personeelsvoorziening van organisaties, het pensioenstelsel en de sociale zekerheid. Het personeelsbeleid in de organisatie moet voorkomen dat ouder wordende werknemers voor het bereiken van de pensioensleeftijd willen stoppen met werken. Om op de problemen van vergrijzing, ontgroening en vervroegde uittreding in te spelen biedt leeftijdsbewust personeelsbeleid een oplossing. Belangrijk is het ook te weten op welke manier men zo een personeelsbeleid kan uitbouwen. Het doel van dit onderzoek is te achterhalen hoe met best een leeftijdsbewust personeelsbeleid ontwikkelt en implementeert in een organisatie. Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie en een praktijkstudie. In de literatuur wordt eerst gezocht naar een omschrijving van het begrip leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften. Daarna worden de uitdagingen waar organisaties vandaag de dag mee geconfronteerd worden kort bestudeerd: de vergrijzing en ontgroening, de werkelijke pensioensleeftijd en de werkzaamheidsgraad. Organisaties moeten inzicht hebben in de belangrijkste oorzaken van hun vervroegde uitstroom, alvorens een gefundeerd en doeltreffend leeftijdsbewust personeelsbeleid te kunnen voeren. Uit de literatuur blijkt dat de uittredingsmotieven door diverse factoren worden bepaald. De meer persoonsgebonden alsook de maatschappijgebonden invloedsfactoren kunnen nauwelijks worden beïnvloed door organisaties en hun beleid. De werk- en organisatiegebonden factoren zijn wel beïnvloedbaar door organisaties. Vervolgens worden de rollen van Human Resources Management binnen leeftijdsbewust personeelsbeleid kort bestudeerd. De rollen van strategische partner, administratie-expert, motivatie-expert en change agent moeten vervuld worden. In de literatuur wordt duidelijk dat leeftijdsbewust personeelsbeleid drie soorten beleid omvat: strategisch beleid voor de groep werknemers van 20 tot 40 jaar, preventief beleid voor de 40 tot 55-jarige werknemers en curatief beleid voor de 55-plussers. Tevens impliceert leeftijdsbewust personeelsbeleid niet een reeks nieuwe instrumenten, maar het leeftijdsbewust inzetten van de bestaande. Omdat uit mijn praktijkstudie loopbaanbegeleiding als te ondernemen actie werd aangeduid, heb ik besloten om over dit onderwerp nog een korte literatuurstudie uit te voeren, om zo meer achtergrondkennis op te doen. De literatuur verduidelijkt dat loopbaanbegeleiding een persoon de kans biedt om, ondersteund door een professionele begeleider, uit te zoeken hoe zijn of haar (levens)loopbaan er op zijn best uit zou zien en op welke manier dit optimum bereikt kan worden, gegeven zijn of haar vaardigheden, persoonlijkheid en wensen en gegeven zijn of haar actuele en toekomstige familiale en professionele context. Organisaties kunnen hun werknemers hiervoor naar externe, onafhankelijke experten leiden, maar kunnen ook zelf loopbaanbegeleiding opzetten. In de literatuur worden vijf verschillende fasen onderscheiden in een loopbaanbegeleidingstraject: de oriëntering, de instap, de diagnose, de actieplanning en de hulp bij de realisatie van de actieplanning. Eveneens wordt het profiel van een loopbaanbegeleider geschetst. De praktijkstudie vindt plaats bij de Federale Overheid, dienst Personeel en Organisatie (FOD P&O) en bestaat uit twee delen. De bedoeling van het eerste praktijkdeel is een aanzet te geven voor leeftijdsbewust personeelsbeleid in de hoop dat de FOD P&O met haar ondersteunende rol ten aanzien van de andere overheidsdiensten, de nodige dynamiek zal kunnen ontwikkelen om op dit vlak een voorbeeldrol te vervullen. Om een leeftijdsbewust personeelsbeleid uit te stippelen moet men een goed zicht hebben op de actuele situatie in de organisatie. Daarom wordt er eerst een objectieve foto genomen van de FOD P&O. De HR-instrumenten van de Federale overheid worden geanalyseerd en hun toepassing in de FOD P&O omschreven. Bij elk onderdeel worden vervolgens aanbevelingen geformuleerd om de bestaande instrumenten bij te sturen in functie van een leeftijdsbewust personeelsbeleid en eventuele pistes aangereikt voor het ontwikkelen van nieuwe instrumenten of concepten. Tevens wordt de leeftijdspiramide van de FOD P&O in kaart gebracht aan de hand van het meetinstrument “meten is weten”. Dit objectief plaatje is echter niet genoeg en moet aangevuld worden met het subjectief ervaren van de personeelsleden van verschillende leeftijden van HR-instrumenten, waarbij ook gepeild wordt naar wat hen ertoe aanzet om langer met goesting te komen werken. Dit subjectief ervaren achterhalen we via een tevredenheidsenquête, diepte-interviews en focusgroepen. Op basis van deze objectieve en subjectieve foto’s kwam de adviesgroep tot de volgende aanbevelingen. Om de doorstroom te verbeteren wordt de FOD P&O aangeraden transparanter te communiceren over de interne markt en vooral de promotiemogelijkheden. Eveneens moet mutatie en jobrotatie gepromoot worden. Opleiding dient meer aangemoedigd te worden voor bepaalde groepen werknemers en aangepast aan doelgroepen. Het is tevens aan te bevelen om alternatieve loopbaanpaden uit te stippelen en loopbaanverwachtingen bespreekbaar te maken. Bij de uitstroom wordt aangeraden de exitgesprekken te veralgemenen, dus ook bij pensionering. Voor de omkadering wordt aangegeven dat de communicatie en verstandhouding tussen diensten, niveaus en tussen generaties voor verbetering vatbaar is. Verder wordt aangeraden om kennismanagement en telewerk verder uit te bouwen. Ook dient de FOD P&O een organisatiecultuur te bevorderen waarin alle leidinggevenden modernisering steunen en waar medewerkers vertrouwen hebben in de capaciteiten van de organisatie en haar personeel. Op basis van dit advies stelde de FOD P&O een actieplan op. Het uitbouwen van een loopbaanbegeleidingsdienst is hier één actiepunt van. Om in het tweede deel van de praktijkstudie hiervoor aanbevelingen op te kunnen stellen, wordt nagegaan op welke manier een aantal organisaties en centra loopbaanbegeleiding aanbieden. Dit gebeurt aan de hand van gestructureerde interviews. De FOD P&O wordt aangeraden om enkele HR-professionals op te leiden tot loopbaanbegeleiders. Deze HR-professionals kunnen hiervoor een opleiding volgen bij Bridges for Choice om zo de effectiviteit van de toekomstige loopbaanbegeleiding te vergroten. De FOD P&O kan haar begeleidingstrajecten best starten met een intake. In deze fase kunnen de begeleiders de concrete loopbaanvraag achterhalen en de inhoud van de begeleiding toelichten. Vervolgens kan de tweede fase van het begeleidingstraject bestaan uit een zelfanalyse, om zo een persoonlijke en professionele balans op te kunnen maken van de medewerker. Daarna kunnen de begeleiders evalueren of de huidige job overeenkomt met wat de persoon wilt en waar hij/zij goed in is. Indien de huidige functie hier niet mee overeenkomt, dient er een oplossing te worden gezocht. Samen met de medewerker wordt hiervoor vervolgens een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld. Tevens wordt de FOD P&O aangeraden om in het begeleidingstraject follow-up gesprekken te voorzien. Belangrijk is ook dat de FOD P&O communiceert aan haar medewerkers dat ze hun loopbaan zélf in handen moeten nemen. Ze integreert de loopbaanbegeleiding ook best in het ruimere loopbaanmanagement en laat haar medewerkers vrijblijvend aanspraak maken op loopbaanbegeleiding. Tevens zou aan een aantal doelgroepen structureel loopbaanbegeleiding gegeven kunnen worden. Om in te spelen op de wensen en noden van de medewerker wordt er steeds een traject op maat gemaakt. Het is aan te bevelen dat de leidinggevenden tijdens de functioneringsgesprekken ook peilen naar de loopbaanverwachtingen van de medewerkers. Naast interne loopbaanbegeleiding kan de FOD P&O ook best een extern centra aanraden, indien een medewerker wenst te praten met een begeleider die niet geboden is aan de organisatie. Werknemers kunnen sowieso gratis terecht bij een aantal loopbaancentra, maar weten dat vaak niet.
Notes: 2de licentie TEW - major Integrerend ondernemerschap
URI: http://hdl.handle.net/1942/1856
Category: T2
Type: Theses and Dissertations
Appears in Collections: Master theses

Files in This Item:

Description SizeFormat
N/A1.16 MBAdobe PDF

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.